Владимир Пискунов

Каждый из нас хотя бы один  раз в жизни задавал себе самый простой и в то  же время сложный вопрос: «Зачем я живу?». И отвечал на этот вопрос по-своему, опираясь на опыт предыдущих поколений, философские изыскания великих или на собственное разумение жизни. Когда речь заходит о сообществе людей, работающих вместе, то такие вопросы звучат гораздо реже. Ответы же на них тоже редко блещут оригинальностью. Давайте попробуем ответить на вопросы: «Для чего может существовать организация? И как можно сделать процесс целеполагания более эффективным?»

Подумаем над целями…

В рамках консалтинговых проектов мне часто приходиться задавать управленцам вопрос: «Для чего существует ваша компания?». Самые частые ответы, которые мне приходилось слышать, «конечно, компания существует для того, чтобы получать прибыль…». Один из моих учителей, слыша такие ответы, спрашивал: «И долго вы над этим думали???». Действительно, нет необходимости думать над целью «получать прибыль». Для компании это должно быть также естественно, как для человеческого организма – дышать. И хотя в условиях кризиса выживание стало для многих основополагающей целью, но согласитесь, что это противоестественное состояние как для человека, так и для бизнеса. Мы с сожалением смотрим на людей, которые живут исключительно для удовлетворения потребностей низшего порядка, например, есть, спать. Что же отличает их от людей успешных, целеустремленных, людей, которые делают этот мир лучше? Ответ заключен в самом определении: целеустремленность, то есть наличие у человека целей, которых он хочет достичь. Проводя аналогию с бизнесом, можно поставить перед читателем ряд вопросов: какой вы хотите видеть свою компанию? Должен ли бизнес, в который вы вкладываете деньги, время и силы просто быть одним из тысяч или он может помочь вам достичь больших и амбициозных целей? А вот над этими вопросами действительно предстоит думать долго…

Определение цели.

Что же такое цель как таковая? Давайте попробуем разобраться в определениях. Наиболее часто встречающее определение цели – запланированный результат. Это определение одно из самых распространенных и для простоты будем использовать именно его. Для разграничения с другими смежными областями целеполагания необходимо дать еще несколько определений. Видение – представление о желаемом будущем организации. Миссия - это заявление о намерениях организации, подводящее философскую основу под всю её деятельность и она  определяет позитивный смысл всей деятельности организации. Из этих определений видно, что цели менее глобальны, чем миссия и видение, но без навыков целеполагания трудно браться за все остальное. Но, давайте обо всем по–порядку…

Уровни целей.

В современной литературе по целеобразованию можно найти множество различных подходов, однако, на мой взгляд, наиболее удобной для использования является концепция, предложенная А. И. Пригожиным. Цели в этом подходе делятся на несколько категорий: телеономические, целенаправленные и целеустремленные. Если воспринимать это разделение как инструмент оценки, можно легко увидеть, на каком этапе развития находится бизнес и его руководители. После ознакомления с этим материалом вы сможете составить небольшую табличку, в которой выпишите цели вашей компании в соответствии с этими уровнями и получите наглядную картину того, как вы ставите цели и соответственно, чего вы, или ваша компания сможет достичь.

В любой компании невозможно обойтись без целей, исходящих из здравого смысла и направленных на удовлетворение базовых потребностей коллектива, таких, как например создание условий труда для сотрудников, стабильность работы бизнеса, сохранение нормы прибыли. Телеономические цели не надо придумывать, они заложены в самой сущности организации и направлены на сохранение внутреннего равновесия бизнеса. Управление на этом уровне, как правило, характеризуется достаточной степенью пассивности менеджеров, которым достаточно лишь контролировать выполнение поставленных задач. Остаться на этом уровне означает только одно: остановить развитие компании.

Целенаправленный уровень целеполагания уже не является заложенным в организацию изнутри. Цели этого порядка направлены на выполнение различных задач компании: выпуск продукции, объемы и сроки поставок, достижение определенной целевой аудитории. На этом уровне компания, как правило, подстраивается под запросы рынка, учится быстро и динамично реагировать на изменения внешней среды. Стиль управления при этом является реактивным и базируется на стратегическом и оперативном планировании. Умение гибко реагировать на запросы рынка является для многих руководителей предметом особой гордости. Такие чувства, конечно обоснованы, но это не является вершиной управленческого искусства.

Следующей ступенью целеполагания является целеустремленный уровень, который характеризуется целями, направленными на формирование новых рынков, качественное развитие клиентской базы. На этом уровне компания не следует за рынком, а создает его для себя. Стиль управления при этом является проактивным, основной инструмент для которого создание и движение к образу желаемого будущего. Согласно данным исследования одной консалтинговой компании, до девяноста процентов отечественных компаний ориентированы на количественный рост объемов производства товаров и услуг. Следовательно, только небольшая часть компаний ориентируются на рост качественный. И это несмотря на кризис, при котором объемы производства значительно снизились. Думаю, что стоит согласиться с утверждением П. Друкера, который утверждает: «В угасающей индустрии менеджмент должен осуществляться прежде всего на основании постоянного, систематического и целенаправленного снижения издержек производства при непрерывном улучшении качества товаров и обслуживания. Другими словами, менеджмент нужно ориентировать на укрепление положения компании в отрасли, а не на рост объёмов производства». Таким образом, в кризисный период нам еще более необходим целеустремленный уровень управления и целеполагания.

Четыре этапа целеполагания.

Если читатель уже готов пересмотреть свои цели заново, стоит сказать о том, как выстроить этот процесс и сделать его максимально эффективным. Классический процесс целеполагания состоит из четырех основных этапов. Во-первых, выявление и анализ трендов, которые наблюдаются в окружении. Никто из нас не застрахован от негативных изменений внешней среды, однако руководитель должен стремиться к тому, чтобы предвидеть их, а не просто реагировать на изменившиеся условия. Опыт показывает, что цели, основанные на результатах глубокого анализа трендов более жизнеспособны и достижимы, нежели те, при формулировании которых учитывается немного факторов. Анализ помогает гораздо реже пересматривать поставленные цели, что существенно облегчает жизнь руководителей, но не освобождает от ответственности принимать вызовы внешней среды.

Второй этап это создание целей для организации в целом. Самый сложный вопрос на этом этапе, определить, какие характеристики из широкого спектра характеристик организации будут определяющими для создания целей. Следует также определить возможный инструментарий для количественного расчета величины этих целей, для того, чтобы каждая цель соответствовала критериям SMART. S – (specific) цель должна быть конкретной, чтобы достижение было обозначено каким то конкретным действием или результатом. M – (measurable) измеримой, для того, чтобы ее можно было легко узнать, когда она будет достигнута. Измерения могут быть самыми разными, в зависимости от сферы деятельности. Это могут быть проценты или сроки повторного обращения новых клиентов, или любой другой показатель. Самое главное то, чтобы он был. A – (attainable) цели должны быть достижимыми, поскольку людей сильно демотивируют абсолютно нереальные цели, которых в принципе невозможно достичь.   R – (relevant) думая о том, достижима ли цель, важно помнить, что несмотря на достижимость, она должна быть достаточно большой и привлекательной. Мелкие цели не дают удовлетворения от их достижения. Мы склонны воспринимать их как рутинную задачу, а не как то, к чему хочется стремиться. T – (time-bound) временные ограничения, так же важны, как измерение цели. Время мобилизует наши внутренние ресурсы, собирает нас и если цель не будет иметь конкретного срока исполнения, вероятнее всего она никогда не сможет быть достигнута.    Хорошо, если имеется опыт достижения целей прошлых лет, как и каким образом в компании достигались цели в прошлом. Что способствовало и что мешало их достижению. Важно не забыть и учесть ресурсы, доступные компании для достижения новых целей. Уровень необходимого целеполагания уже обсуждался, поэтому не стоит принимать решения по этим вопросам слишком поспешно.

Следующим шагом может стать выстраивание иерархии ваших целей в соответствии с количеством организационных уровней в компании. Выстраивая дерево целей, важно помнить о законах декомпозиции целей. Цели имеют свойство рассеиваться, и менеджерам приходится прилагать много усилий к тому, чтобы приблизить сумму целей нижестоящего порядка к сумме вышестоящего. В реальной жизни этого не бывает никогда, но если мы забудем об этом, нас ждет большое разочарование от полученного нами результата.

Четвертая фаза является последним логическим этапом целеполагания в организации. Задача этого этапа – довести эти цели до каждого сотрудника таким образом, чтобы каждый, кто будет работать над их воплощением в жизнь, чувствовал себя частью большого, общего дела. В результате каждый сможет включиться своими персональными целями в общее дело для достижения синергического эффекта.

Установленные цели определяют, куда должна двигаться компания. Однако очень часто просто поставить цель недостаточно, важно, чтобы люди видели перед собой более широкие горизонты. Правильное определение образа отдаленного желаемого будущего не менее важно, чем локальные цели. О том, как сформировать этот образ – в ближайшем будущем, а точнее, в следующей статье…